永續森林經營發生的二三事..應該要改造自己組織的時候了!

國有林的疏伐林地

一個中大型的森林經營組織要從傳統的經營(商業)模式轉換成永續的森林經營模式，與中、小型組織所遇到的難度與挑戰是不一樣的。中大型森林經營組織，有老舊、僵固、非彈性的系統架構及指揮系統，同時人事龐大的官僚體系，做事需要遵守法規，因此在經營模式的改造上，固然需要時間與努力，但也不應該是在應變快速多變經營環境中，做出慢活決策的另一拖辭。

引用Briel et al. (2019)所談及的組織吸收能力程序， 文中舉德國汽車製造者保時捷為例。該製造業者在20世紀90年代初面臨破產，他們試圖以豐田的精簡生產技術，運用創新改善其低效的生產程序（Cremer，2010年）。個案故事是這樣的: 當保時捷意識到必須降低生產成本時，他們派出一組經理人參觀了日本幾家主要汽車製造商的生產設施，包括本田、日產和豐田，將他們自己的生產程序與日本汽車製造商進行比較。經過這樣的訪問與資料的收集，保時捷的管理人員意識到他們自己的生產流程效率很低，並了解寶貴的外部知識是存在的，需要外部取經（知識認知）。接下來，保時捷便與一群來自日本的顧問（前豐田員工）簽訂合作，這些顧問擁有重要的汽車知識，並可以根據豐田的精簡生產技術，協助保時捷改進其生產程序。顧問們參觀了保時捷在德國的工廠，配合保時捷積極合作，於現場加以改善低效率的生產流程。三年來，日本顧問每年訪問保時捷四次，以確保成功實施豐田的精益生產技術（Nash，1996年）（知識同化）。當保時捷將之前的外部知識完全內化後，它本身開始協助其他公司創新並以精簡生產技術改善了其他公司生產流程。其結果是，保時捷成為真正的創新者和世界上最賺錢的汽車製造商（Cremer，2010年）（知識開發）。

我們若是把保時捷公司換成台灣中大型森林經營者；豐田的精簡生產技術換成永續森林經營技術；日本的顧問換成永續森林經營學者或技術專家顧問，我們依稀可以看出台灣林業組織在森林永續經營成功的輪廓。但那幾年的同化、轉化過程，包括:組織經營目標(價值提議)、經營程序、組織結構的改變(價值的創造)、與利害相關方的認同(價值的獲取)的重新程序設定，該由誰來啟動?誰來擔當呢?